管理学基础与实务课件：组织文化与组织变革

管理学基础与实务组织文化与组织变革组织文化与组织变革学习目标学习目标了解组织文化的概念和内容了解强文化和弱文化掌握组织文化建设途径了解多元组织文化的管理了解组织变革的动因、类型、内容及过程掌握组织变革的阻力及其消除对策1233组织文化的内涵组织文化建设的途径多元文化组织的管理组织文化与组织变革组织变革导入案例组织文化与组织变革IBM的改革撼动传统企业文化IBM，人称“蓝色巨人”，一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化，至1993连续亏损3年的IBM累计亏损160亿美元，正面临着破产的危险。连比尔•盖茨都预言“IBM将在几年内倒闭”。这时任纳贝斯克CEO的郭士纳接掌帅印。郭士纳于1965年获得哈佛商学院MBA学位，随即加入麦肯锡，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。1978年进入美国运通公司担任执行副总裁，1989年被猎到了纳贝斯克公司担任CEO。虽然郭士纳没有相应的技术背景，但丰富的跨行业经历以及所展示出的管理能力和领导才能，使IBM在1993年至2002年间成为世界上最赚钱的公司之一，名列2002年全球最有价值品牌排行榜第3名。导入案例组织文化与组织变革郭士纳凭什么创造了奇迹？根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳上任伊始经过调查后指出：IBM的致命伤不是竞争对手，而是IBM自身传统的文化——目空一切、妄自尊大、自我封闭与因循守旧的企业文化和机构臃肿、组织老化的管理。IBM始建于1911年，托马斯•沃森父子先后任总经理，主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化，如尊重人，信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西。针对管理体制上的弊病，郭士纳提出文化重塑的变革方案。一是大刀阔斧地精简机构、合并工厂、裁减人员，以求组织结构扁平化，提高效率。结果是员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。二是加强公司内部资源共享、建立高度集权和分权相互平衡的管理模式。导入案例组织文化与组织变革三是转换企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司围绕客户转。四是调整企业价值取向，以计算机服务业作为带动全盘的龙头，坚持“服务至上”。实践结果，服务成为IBM的“灵魂”。五是招贤纳士，重用人才，惟才是举，大量起用新人，尤其是外来者，大胆聘用外界经理，以消除IBM的企业封闭性，注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。六是建立开放、参与的企业文化，加强与员工的非正式沟通。他认为IBM之所以陷入困境，其中一个重要原因是上下级之间缺乏基本的信任，缺乏合作精神，一些拥有高权威的主管武断专横。他指出，只有把各人的目标自愿地统一到群导入案例组织文化与组织变革体目标中，企业才能摆脱困境，乃至战无不胜、攻无不克。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。他每去一个地方都要专门安排1小时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。在郭士纳的驾驭下，“蓝色巨人”仅2年就摘去了亏损的帽子，又焕发出无穷的生机和活力。1997年，IBM公司的营业额达785亿美元，税后净利润68亿美元，比最低谷的1993年翻了几番。郭士纳被称为“蓝色巨人救世主”。思考：IBM亏损的主要原因是什么？为什么郭士纳选择企业文化作为突破口？引言

组织文化理论是由美国学者通过比较研究日本企业与美国企业管理方式的差异而首先提出来的。20世纪70年代，日本经济增长速度超过了美国，经济总量达到世界第二位，这引起了大批美国学者的注意。他们通过比较研究发现，日本经济的成功在于他们出色地将现代技术和管理方法与本国的传统文化结合起来，有效地激励员工，提高员工的士气，发挥员工的主动性和创造性，同时又发挥集体的力量。这种管理方式向美国过分注重“理性”的管理方式提出了挑战，使美国学者认识到，一个成功的组织不能只注重组织结构、规章制度等管理“硬件”，更要注重人员的价值观、行为规范、道德准则、工作作风等管理“软件”，即组织文化的建设。第一节组织文化的内涵第一节组织文化的内涵一、组织文化的概念

组织文化是形成于组织内部的一种群体文化，它是社会文化的一个有机组成部分，是社会整体文化与个体文化之间联系的纽带。

我们可以将组织文化概括为：在长期的社会实践中，组织内部所形成的全体成员共同认可和遵守的文化形态的总和。它包括价值观、道德标准、行为规范、规章制度、员工服饰、厂容厂貌等，其核心是价值观。第一节组织文化的内涵二、组织文化的内容物质文化组织环境组织标志组织实物行为制度文化组织目标组织规章制度组织文化活动组织精神文化组织价值观组织精神组织道德第一节组织文化的内涵三、强文化和弱文化所有的组织都拥有文化，但不是所以文化都相同程度地影响组织成员的行为和行动。根据对成员的影响程度文化可分为强文化和弱文化。组织成员对本组织核心价值观的接受程度越高，对这些价值观的认可程度越高，这种文化就越强烈。绝大多数组织都拥有中等到强烈的文化。一种文化越强烈，他对管理者进行计划、组织、领导、控制的方式就影响越大。第一节组织文化的内涵三、强文化和弱文化强文化弱文化价值观被广泛接受和共享价值观局限于一部分人，通常是高层管理者对于什么是重要事项，文化能够传递一致性信息对于什么是重要事项，文化会传递相互矛盾的信息绝大多数员工能讲述公司历史或英雄人物的故事员工不怎么了解公司的历史或英雄人物员工对我好诚实强烈认同员工对文化的认同度低行为与共享的价值观之间存在紧密联系行为与共享的价值观之间不存在什么联系强文化与弱文化的对比第二节组织文化建设的途径0102030405培育组织精神:1.确立激励性的组织目标；2.榜样示范；3.重视舆论宣传。加强制度建设:1.树立科学的制度意识；2.科学地制订制度。提高组织成员的素质:1.提高管理者素质；2.提高普通员工的素质。建立融洽的人际关系:1.开展各种集体活动；2.建立、健全民主管理。塑造良好的组织形象:1.提高产品质量、服务质量与工作质量；2.设计自己的形象标志；3.积极参与社会公益事业；4.加强广告宣传活动；5.加强和新闻界的沟通第三节多元文化组织的管理引言随着全球化、信息化时代的到来，大型的企业集团、跨国公司越来越多。这些企业集团和跨国公司，有来自不同地域、种族、民族的人，他们身上或多或少地存在着自己母国的文化，所以在这样的一些组织中，会出现多元文化，而它们之间的冲突不可避免。如何减少或引导多元文化的冲突，将是这些多元文化组织面临的生死攸关的问题。第三节多元文化组织的管理一、多元文化组织的文化管理的步骤第一步第二步第三步识别文化差异进行文化敏感性训练建立共同经营观和公司文化1432四种方案跨国公司若以当地文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。管理者必须尽快适应这种文化。当地文化主导型第三节多元文化组织的管理二、多元文化管理问题的几种解决方案外方管理人员首先保持高度一致，整个公司以崇尚效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与母国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。母国文化主导型对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。文化合作型在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。文化融合创新型第四节组织变革一、组织变革的动因导致组织变革的因素主要有外部因素内部环境不断变化的消费者需求和欲望新的法律法规不断变化的技术经济环境的变化新的组织战略员工队伍构成的变化新的设备不断变化的员工态度第四节组织变革二、组织变革的类型战略性变革流程主导性变革结构性变革以人为中心的变革1243第四节组织变革三、组织变革的内容对组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。对人员的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对结构的变革管理者应注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，对组织中各个部门的工作任务进行重新组合。对技术与任务的变革ONETWOTHREE第四节组织变革四、组织变革的过程与程序01解冻阶段02变革阶段03再冻结阶段（一）组织变革的过程第四节组织变革四、组织变革的过程与程序（二）组织变革的程序1通过组织诊断，发现变革征兆2分析变革因素，制定改革方案3选择正确方案，实施变革计划4评价变革效果，及时进行反馈第四节组织变革五、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力个人阻力团体阻力(1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。(2)心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。(1)组织结构变动的影