管理学原理（第3版）课件：组织结构与制度规范

组织结构与制度规范分工与部门化的方式权限关系确定沟通与协调过程程序化的好处制约组织结构的因素基本的组织结构形式制度规范的类型和特点制度化管理的实质制度化管理的优越性制度规范的制定和调整2引子ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。

ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时，一般无须考虑国家的界限。另外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和产品的类型。

ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和质量，并将不同的目标市场和生产企业联系起来，还在他们之间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。

3第1节组织结构设计一、分工与协作组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系部门化权限关系沟通与协调程序化41、分工关系分工给组织带来的利益工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化51、分工关系分工给组织带来的弊端工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突61、分工关系“看不见的手”与“看得见的手”分工离不开协作协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。72、部门化管理幅度与管理层次管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。82、部门化如何将同一层次划分成不同的部门？按职能划分按产品划分按顾客划分按地区划分……

为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。92、部门化自我完整性一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。102、部门化部门化的主要形式职能制按企业的主要职能建立部门以企业整体构成一个自我完整组织事业部制按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门由若干自我完整组织构成联邦制组织

113、层级化管理幅度与管理层次权限关系集权分权123、层级化集权VS分权集权将决策权限尽量集中于组织上层优点政令统一缺点决策周期长决策科学性差冷落下级分权将决策权限分散于组织下层优点决策快速员工参与意识强缺点协调困难133、层级化影响分权程度的因素企业工作性质分权程度组织战略企业规模企业传统……144、沟通与协调重要性与必要性信息传递路线数量巨大简化信息传递路线带来的问题信息失真费时信息传递负荷过重解决问题的方法横向沟通与协调155、程序化例外原理程序化的好处加快工作进度降低管理者协调工作量公文化组织的程序化离不开程序的公文化优点局限性16二、组织结构的确定与调整影响组织结构的因素组织结构的调整17影响组织结构的因素信息沟通

制约组织结构的因素经营战略管理体制

环境变化

企业规模

技术特点181、信息沟通信息系统是组织的神经系统组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系19信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设置称职的管理人员沟通渠道直接、短捷、高效重视非正式组织在信息沟通中的作用信息系统对组织结构的要求信息按既定路线和层次有序传递保持信息联系的连续性明确工作内容、性质、职责和职权关系202、技术特点技术决定结构伍德沃德的研究最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼•伍德沃德（JoanWoodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。21伍德沃德的研究技术、结构与效能的关系技术类型单件和小批量生产大量生产连续生产结构特征纵向分化程度低纵向分化程度中等纵向分化程度高横向分化程度低横向分化程度高横向分化程度高正规化程度低正规化程度高正规化程度低最有效的结构有机式机械式有机式222、技术特点技术复杂程度技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素技术稳定性较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的233、经营战略战略决定组织结构钱德勒的研究

最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德•钱德勒（Alfredchandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。

24战略决定组织结构扩大规模地区开拓纵向发展

产品多样化不需要系统、完整的组织结构设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题进一步扩大组织功能，提高组织效率

从集权制结构转向分权制结构战略类型对组织结构的要求与组织发展阶段相对应的经营战略254、管理体制管理体制的制约力不可忽视5、企业规模组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长6、环境变化企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响26组织结构的调整当出现以下问题时，组织结构需及时调整：分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰信息系统不流畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等；组织缺乏创新，难以发展27组织结构调整的基本策略局部调整策略整体调整策略抛弃策略在原有框架内作小范围变革

制定系统的调整策略，分阶段实施

全盘否定原有组织结构形式

28第2节组织结构形式选择理想的组织结构组织结构的辩证法29理想的组织结构重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围：直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司网络结构虚拟组织301、直线制定义优点缺点适用范围312、直线职能制定义优点缺点适用范围职能部门经理职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门323、事业部制遵循“集中决策，分散经营”总原则优点缺点适用范围33事业部制组织结构344、矩阵制矩阵制结构由纵横两个管理系列组成职能部门系列项目小组系列具有双道命令系统优点缺点适用范围35矩阵制组织结构365、子公司和分公司定义子公司的四种界定形式子公司与分公司的区别适用范围376、网络结构定义网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。优势与劣势优势劣势全球竞争力控制力弱灵活性可能会丧失组织职责管理费用低员工忠诚度低38网络结构举例研发公司（美国）运输公司（韩国）制造公司（中国）分销公司（欧洲）经理小组397、虚拟组织定义美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义:虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征高度灵活性成员核心能力共享成员以相互信任的方式行动40虚拟组织的优势与劣势优势劣势可以广泛的整合资源边界模糊，控制难度大高度的灵活性对管理者要求高管理费用低沟通过程容易发生误解41组织结构的辩证法集权与分权集中与分散调和与对立效率与战略42第3节制度规范制度规范的类型与特点制度化管理制度规范的制定与调整43制度规范制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称制度规范在组织管理中的地位广义制度规范与狭义制度规范

44制度规范的类型依照涉及到层次和约束内容的不同，可将制度规范分为下述五大类:企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范451、基本制度企业的“宪法”主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

462、管理制度对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为。比企业基本制度层次略低主要针对集体而非个人473、技术规范技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定

主要内容所约束的主要是业务活动484、业务规范针对业务活动过程中大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。

对象具有可重复性特点定性程序性强技术背景495、个人行为规范所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称层次最低约束范围最宽最具基础性50制度规范的特点科学性权威性系统性稳定性借助强制力无差别性制度规范的特点51二、制度化管理制度化管理的实质制度化管理的主要特征制度化管理的优越性521、制度化管理的实质什么是制度化管理由德国著名思想家马克斯·韦伯（MaxWeber）提出指以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式现代大型组织广泛采用

制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理532、制度化管理的主要特征每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求所有权与管理权相分离管理者在实施管理时：只负责特定的工作拥有执行自己职能所必要的权力所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定管理者的职务是管理者的职业543、制度化管理的优越性与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性个人与权力相分离是理性精神合理化精神的体现适合现代大型企业组织的需要55三、制度规范的制定与调整制定制度规范的基本要求制度规范的制定和调整56制定制度规范的基本要求4、系统和配套2、根据需要制定6、先进性制定制度规范的基本要求3、建立在法律和社会道德规范基础上5、合情合理1、从实际出发57制度规范的制定和调整制度制定者制度规范制定程序制度规范的调整581、制度制定者制度类型制定主体企业基本制度企业所有者，主要经营管理人员管理制度制度涉及的部门、管理者和有关组织成员技术规范国家；技术专家为主，会同约束对象和管理者业务规范直线操作人员和管理人员个人行为规范高层管理人员592、制度规范制定程序